Executive Recruitment 2019: nuove sfide, nuove soluzioni. A cura di Fabio Sola, Direttore del Network PRAXI Alliance
Il recente Spring Summit 2019 di PRAXI Alliance, tenutosi il 10 e 11 maggio scorso a Vienna, ha permesso di affrontare alcune delle sfide oggi più cruciali per il mondo HR e dell’Executive Recruitment.
Adattabilità e capacità di guidare il cambiamento sono considerate competenze prioritarie, in virtù degli effetti della disruption che sta attraversando tutte le dimensioni del business, e in modo sempre più simile nelle diverse parti del mondo, per effetto della globalizzazione e della crescente mobilità internazionale dei talenti. Le differenze culturali incidono sulle relazioni e sul modo di generare la fiducia che ogni leader deve guadagnarsi, nonché sul valore attribuito al lavoro nei vari Paesi. Ciò che accomuna è la necessità di combattere l’inerzia e la resistenza al cambiamento per accelerare la transizione di grandi corporation e di medie aziende.
Un’altra sfida attuale è il talent shortage. Ovunque nel mondo specializzazione e talento diventano fattori distintivi, al punto tale che in molti dei Paesi esaminati gli investimenti sono frenati proprio dalla mancanza di un adeguato bacino di personale disponibile. Il fenomeno è trasversale e riguarda artigiani specializzati come executive, figure IT come meccatronici e pellettieri, Paesi come Stati Uniti, Romania e Thailandia con basso tasso di disoccupazione, ma anche realtà in cui l’indice è più elevato, come Italia e Spagna.
Proprio quest’ultimo è il fenomeno più sorprendente: l’elevato tasso di disoccupazione è legato più al disallineamento di competenze tra domanda ed offerta del mercato (competence mismatching) che alla sola congiuntura economica. Per questo, anche in Paesi con il 10% di disoccupazione, le aziende faticano a trovare personale. Chiaramente anche l’ottica di breve termine impedisce di colmare tali gap con processi di formazione interna.
Come principale effetto del talent shortage viene spesso indicato l’allungamento del Time To Hire, ma le aziende stanno ora fronteggiando una conseguenza potenzialmente ben più pericolosa: la pressione nell’individuare le risorse con competenze specifiche induce spesso a privilegiare background e conoscenze tecniche a scapito delle caratteristiche trasversali. Il boomerang arriva in breve tempo, quando non sono state valutate adeguatamente competenze manageriali e vicinanza nei valori. Citando Tom Connolly, CEO del Partner statunitense Gatti HR, “Le persone vengono assunte per il loro cv ma vengono licenziate per la loro personalità”.
In una fase in cui il cambiamento è veloce, le competenze trasversali diventano invece centrali, specialmente per quanto riguarda le nuove professionalità e le aree di business che si vengono a creare ex novo. In questo caso diventa scontato non poter attingere a profili già in possesso di tutte le conoscenze necessarie (a maggior ragione se pensiamo a profili di livello manageriale ed executive) e sono invece le skill generali a fare davvero la differenza.
In uno scenario di tale complessità – non solo legata alla tecnologia! – il processo di selezione diventa ancora più centrale.
Poiché - come spiegato - la mera ricerca di aderenza fra cv e job description non può funzionare, tutti gli attori del processo di recruitment devono unire alla tradizionale conoscenza del pool di candidati (il network) anche competenze organizzative e di business, ovvero dimostrare di saper tradurre un business plan e un obiettivo in una persona in carne ed ossa capace di perseguirli, valutando il background, ma soprattutto il set di competenze trasversali, di valori e di motivazioni personali.
Anche la relazione tra chi si occupa del processo di recruitment (interno o esterno all’azienda) e il committente della selezione deve cambiare: se il leader perfetto per la posizione (quasi mitologico!) non si trova, la risposta non sarà necessariamente quella di reiterare il processo, ma più probabilmente quella di suggerire una nuova interpretazione dell’obiettivo e del profilo ideale.
Quelle indicate sono solo alcune delle tendenze più calde: la disruption ha investito da poco il mondo dell’executive recruitment, ma lascia già intuire cambiamenti epocali.
Adattabilità e capacità di guidare il cambiamento sono considerate competenze prioritarie, in virtù degli effetti della disruption che sta attraversando tutte le dimensioni del business, e in modo sempre più simile nelle diverse parti del mondo, per effetto della globalizzazione e della crescente mobilità internazionale dei talenti. Le differenze culturali incidono sulle relazioni e sul modo di generare la fiducia che ogni leader deve guadagnarsi, nonché sul valore attribuito al lavoro nei vari Paesi. Ciò che accomuna è la necessità di combattere l’inerzia e la resistenza al cambiamento per accelerare la transizione di grandi corporation e di medie aziende.
Un’altra sfida attuale è il talent shortage. Ovunque nel mondo specializzazione e talento diventano fattori distintivi, al punto tale che in molti dei Paesi esaminati gli investimenti sono frenati proprio dalla mancanza di un adeguato bacino di personale disponibile. Il fenomeno è trasversale e riguarda artigiani specializzati come executive, figure IT come meccatronici e pellettieri, Paesi come Stati Uniti, Romania e Thailandia con basso tasso di disoccupazione, ma anche realtà in cui l’indice è più elevato, come Italia e Spagna.
Proprio quest’ultimo è il fenomeno più sorprendente: l’elevato tasso di disoccupazione è legato più al disallineamento di competenze tra domanda ed offerta del mercato (competence mismatching) che alla sola congiuntura economica. Per questo, anche in Paesi con il 10% di disoccupazione, le aziende faticano a trovare personale. Chiaramente anche l’ottica di breve termine impedisce di colmare tali gap con processi di formazione interna.
Come principale effetto del talent shortage viene spesso indicato l’allungamento del Time To Hire, ma le aziende stanno ora fronteggiando una conseguenza potenzialmente ben più pericolosa: la pressione nell’individuare le risorse con competenze specifiche induce spesso a privilegiare background e conoscenze tecniche a scapito delle caratteristiche trasversali. Il boomerang arriva in breve tempo, quando non sono state valutate adeguatamente competenze manageriali e vicinanza nei valori. Citando Tom Connolly, CEO del Partner statunitense Gatti HR, “Le persone vengono assunte per il loro cv ma vengono licenziate per la loro personalità”.
In una fase in cui il cambiamento è veloce, le competenze trasversali diventano invece centrali, specialmente per quanto riguarda le nuove professionalità e le aree di business che si vengono a creare ex novo. In questo caso diventa scontato non poter attingere a profili già in possesso di tutte le conoscenze necessarie (a maggior ragione se pensiamo a profili di livello manageriale ed executive) e sono invece le skill generali a fare davvero la differenza.
In uno scenario di tale complessità – non solo legata alla tecnologia! – il processo di selezione diventa ancora più centrale.
Poiché - come spiegato - la mera ricerca di aderenza fra cv e job description non può funzionare, tutti gli attori del processo di recruitment devono unire alla tradizionale conoscenza del pool di candidati (il network) anche competenze organizzative e di business, ovvero dimostrare di saper tradurre un business plan e un obiettivo in una persona in carne ed ossa capace di perseguirli, valutando il background, ma soprattutto il set di competenze trasversali, di valori e di motivazioni personali.
Anche la relazione tra chi si occupa del processo di recruitment (interno o esterno all’azienda) e il committente della selezione deve cambiare: se il leader perfetto per la posizione (quasi mitologico!) non si trova, la risposta non sarà necessariamente quella di reiterare il processo, ma più probabilmente quella di suggerire una nuova interpretazione dell’obiettivo e del profilo ideale.
Quelle indicate sono solo alcune delle tendenze più calde: la disruption ha investito da poco il mondo dell’executive recruitment, ma lascia già intuire cambiamenti epocali.